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Nouvelle stratégie pour DCNS : Patrick Boissier sort l'artillerie lourde

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Nouvelle stratégie pour DCNS : Patrick Boissier sort l'artillerie lourde

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Réduire les coûts de 30% en trois ans et augmenter de 50 à 100% le chiffre d'affaires du groupe d'ici 2020 ! Ce sont les objectifs affichés hier par Patrick Boissier, président de DCNS. A la tête de la société détenue à 75% par l'Etat et 25% par Thales depuis janvier 2009, le PD-G a opté pour une méthode qui n'est pas sans rappeler celle mise en oeuvre, en 1997, lorsqu'il prenait la barre des chantiers de Saint-Nazaire. Pendant de longs mois, il a écouté, visité, inspecté et analysé les anciens arsenaux de la marine, avant d'établir son diagnostic et d'élaborer un plan de bataille, baptisé « Championship ». Comme autrefois chez Alstom Marine, les objectifs sont ambitieux et la transformation du groupe devrait être menée tambour battant. Sur les marchés internationaux ouverts à la compétition, Patrick Boissier veut faire de DCNS le numéro 1 mondial à l'export. Ni plus, ni moins ! De 1998 à 2008, le groupe français a détenu, en moyenne, 17% de parts de marché à l'exportation, ses principaux concurrents étant les Allemands (TKMS), les Russes et plus récemment les Espagnols (Navantia). Sur la prochaine décennie, où le marché est estimé à 3 milliards d'euros par an, l'objectif affiché est de doubler, voire tripler le poids de DCNS à l'international. « Cette ambition est accessible. D'abord parce que nous avons constaté une augmentation de nos parts de marché en fin de période, notamment grâce à la vente de sous-marins du type Scorpène ; ensuite parce que nous allons améliorer nos performances. Sur les 10 ans qui viennent, nous voulons gagner au moins un contrat pour chacun de nos nouveaux produits : le sous-marin Andrasta, la frégate FREMM, la corvette Gowind et le bâtiment de projection et de commandement. Pour le Scorpène, nous ambitionnons deux nouveaux contrats sur la même période », explique Patrick Boissier. Les principales régions visées sont le Moyen-Orient, l'Asie et l'Amérique latine. Outre les constructions neuves, le groupe veut aussi se développer sur les services aux marines étrangères, qu'il s'agisse de maintenance ou d'infrastructures.

Prévoir la baisse du marché national

Déjà leader de l'industrie navale militaire européenne, DCNS bénéficie d'un bon carnet de commandes sur les 15 prochaines années. Grâce aux contrats des 11 FREMM (+1 une frégate pour le Maroc) et des 6 sous-marins nucléaires d'attaque du type Barracuda, une importante charge de travail a été apportée par l'Etat. Mais, entre 2022 et 2027, ces deux programmes majeurs vont progressivement arriver à leur terme. Et, d'ici là, le marché de la maintenance des navires de la flotte française va s'amoindrir significativement. En effet, le format de la Marine nationale diminue, la mise en service de bateaux modernes voit l'entretien se réduire et, enfin, les contrats de maintien en condition opérationnelle (MCO) sont désormais partiellement ouverts à la concurrence. Dans ces conditions, le marché domestique de DCNS, qui représente aujourd'hui 70% de son activité, va sérieusement décliner. En matière de constructions neuves, en attendant la prochaine génération de sous-marins nucléaires lanceurs d'engins (programme qui ne sera pas lancé avant 2025), les perspectives françaises sont limitées ou incertaines. Ainsi, si un deuxième porte-avions est construit, le gros du chantier sera confié à Saint-Nazaire (STX France). Quant au renouvellement des patrouilleurs et avisos (programme BATSIMAR), ainsi que le programme des quatre nouveaux bâtiments logistiques, DCNS sera en compétition avec d'autres industriels. Pour Patrick Boissier, il faut donc profiter de la période actuelle, encore bonne en termes de charge, pour réorganiser en profondeur l'entreprise afin de la préparer à un avenir qui sera moins franco-français et aussi moins militaro-militaire.

Diversification : Cap sur le nucléaire civil et les services

Avec Patrick Boissier, le terme « diversification » n'est plus tabou (on parlait pudiquement, auparavant, de « développement »). Reprenant les chantiers lancés par son prédécesseur, Jean-Marie Poimboeuf, le nouveau président veut que l'entreprise se renforce sur le nucléaire civil, notamment dans le cadre des projets de nouvelles centrales. « EDF et Areva ont besoin de partenaires qui soient capables de prendre la responsabilité de sous-ensembles. Nous savons gérer des projets complexes et nous avons l'habitude de travailler dans l'environnement nucléaire. Qu'il s'agisse des sous-marins ou du Charles de Gaulle, je rappelle que nous avons déjà réalisé 18 centrales embarquées pour la Marine nationale ». Le groupe se positionne comme fournisseur d'équipements lourds (par exemple des plaques d'échangeurs pour des générateurs de vapeur) et comme prestataire de services (conception, réalisation, maintenance). Dans les 10 prochaines années, l'activité du groupe dans le nucléaire civil pourrait générer un chiffre d'affaires de 300 à 400 millions d'euros.
Parallèlement, DCNS veut accentuer sa présence dans les services, au travers de Défense Environnement Services, société commune créée l'an dernier avec Veolia Environnement. DES se positionne sur les marchés liés à l'externalisation des services dans les bases de défense françaises, mais aussi à la faveur de la création de base navales à l'étranger. En dehors de DES, le groupe veut aussi conserver une stratégie de niches en profitant de compétences très spécifiques pour certains marchés, comme par exemple la réalisation de portes de bassins.

Prendre pied dans l'Eldorado des énergies renouvelables

Hier, Patrick Boissier a confirmé sa volonté de lancer DCNS dans la voie très prometteuse des énergies marines renouvelables (EMR). « Aujourd'hui, le marché de l'éolien à terre représente 10 milliards d'euros en Europe. Les énergies marines renouvelables n'en sont qu'à leurs débuts mais elles vont représenter, à moyen terme, plusieurs milliards d'euros par an. Nous entendons donc prendre une part significative dans les EMR. Pour cela, il faudra investir en recherche et développement, dans des démonstrateurs et dans des prototypes ». DCNS, qui ne se positionne pas sur l'éolien offshore, l'osmose ou la biomasse, vise les fermes houlomotrices, l'énergie thermique des mers, les éoliennes flottantes et les hydroliennes. Un démonstrateur pour l'énergie thermique des mers est en cours d'installation à La Réunion, des projets similaires devant prochainement voir le jour pour l'énergie de la houle et les éoliennes flottantes. Afin de développer ce secteur, le groupe va créer un incubateur doté d'importants moyens pour travailler sur les nouvelles technologies. « Je suis convaincu que les énergies marines renouvelables sont porteuses. Elles peuvent être pour DCNS un relais de croissance important et compenser la baisse de l'activité de maintenance et de construction neuve au-delà de dix ans ».

Améliorer les performances

L'ensemble de ces objectifs doit permettre à DCNS d'atteindre, en 2020, un chiffre d'affaires annuel compris entre 3.5 et 5 milliards d'euros, contre moins de 2.5 milliards aujourd'hui. Pour y parvenir, le plan Championship repose sur deux piliers principaux : la croissance et la performance, la seconde devant entrainer la première. « Il faut d'abord réussir les programmes en cours, c'est-à-dire livrer les navires à l'heure, obtenir la satisfaction du client et avoir, au minimum, la marge qui était prévue au moment de la signature du contrat. Ensuite, nous ne pourrons nous positionner sur de nouveaux marchés que si nous sommes extrêmement performants sur la qualité des produits et les coûts. La concurrence internationale est, en effet, de plus en plus vive. Nous devons nous améliorer significativement avec des réductions de 20 à 30%. Un navire qui coûte 100 aujourd'hui doit coûter 80 voire 70 demain. Nos nouveaux navires doivent être simples à réaliser et facile à entretenir comme à exploiter », explique Patrick Boissier.
Pour y parvenir, l'équipe dirigeante a dégagé six « axes de transformation ». Le premier consiste à reconfigurer le groupe, dont l'organisation est jugée « un peu lourde ». Présenté en Comité d'Entreprise au mois d'octobre, la nouvelle organisation, qui fait l'objet d'un processus d'information et de consultation, vise à déployer DCNS par grands métiers à partir de 2010. La société comprendrait trois divisions : Sous-marins, systèmes navals de surface et services, ainsi que trois business units (armes sous-marines, nucléaire civil et simulateurs). « L'objectif est d'obtenir une organisation simple, efficace et plus légère dans ses fonctions support ».

« Travailler autrement »

Patrick Boissier compte, également, faire « travailler autrement » les équipes de DCNS. C'est le deuxième axe. « On ne peut pas faire des progrès de 30% en se contentant d'améliorations à la marge. Si nous voulons une amélioration de 30% de la performance, il faut mieux utiliser nos outils et voir comment organiser au mieux le temps de travail. Le temps de travail à valeur ajoutée, chez DCNS, est aujourd'hui trop faible », explique le président, qui met habilement en avant son concept de la « ré-internalisation compétitive ». En clair, si les équipes sont suffisamment performantes, la charge reviendra en interne, plutôt que d'être externalisée. « Si nous externalisons, notamment dans des pays à bas coûts, nous sommes dans une logique de décroissance. Il faut changer cela. Sur nos coeurs de métiers, comme la conception et la réalisation de coques, nous devons avec les mêmes moyens être aussi performants que l'extérieur ». Pour cela, le président veut « réinventer les processus de réalisation » (axe 3) afin d'obtenir des navires moins chers et, dans le même temps, augmenter l'activité sans faire croître les effectifs. En outre, un important travail sera entrepris pour optimiser la logistique (flux, stocks, espaces).

Réduire de moitié le nombre de fournisseurs

Le 4ème axe de transformation porte sur une évolution profonde au niveau de la sous-traitance. « Aujourd'hui le nombre de fournisseur est pléthorique. Ils sont 8000, ce qui est beaucoup trop. Nous devons diviser ce nombre par deux, standardiser et acheter sur étagère. Il faut associer les fournisseurs à l'amélioration de la performance. En effet, DCNS achète la moitié des navires livrés », note Patrick Boissier. Pour le président de DCNS, les sous-traitants « doivent être associés dès la phase de conception et, avec les principaux fournisseurs, il faut nouer des accords de partenariat à long terme. Nous devons nous engager avec eux sur la durée et sur des volumes, afin de leur permettre d'investir et de réduire progressivement le coût de leurs prestations ». En revanche, contrairement à ce qui a été constaté à Saint-Nazaire à la fin des années 90 et au début des années 2000, la part globale des fournisseurs dans la réalisation des navires ne devrait pas augmenter significativement. « Aujourd'hui, nous avons un bon équilibre. Je ne pense pas qu'il y aura un changement entre la part faite par DCNS et celle faite par les sous-traitants, d'autant que nous souhaitons ré-internaliser de la charge ».

Sécurité au travail et culture managériale

Dans le plan Championship, le 5ème axe de transformation vise à améliorer la sécurité au travail et, par voie de conséquence, diminuer le nombre d'accidents. Des efforts en ce sens ont été entrepris ces dernières années mais, selon certains responsables syndicaux, les résultats n'ont pas été très probants. Bien que le taux actuel de l'entreprise soit jugé « honorable », le président de DCNS affirme que « d'autres entreprises, dans l'industrie lourde, font beaucoup mieux. Là aussi, il faut reconsidérer notre façon de faire. Si nous améliorons la sécurité au travail, nous augmenteront la qualité, les conditions de travail et les coûts. C'est un très bon axe de transformation ».
Enfin, le nouveau patron souhaite développer la « culture managériale » au sein du groupe. Depuis que l'ex-Direction des Constructions Navales est devenue en 2003 DCN, société de droit privé, puis a été partiellement privatisée en 2007 ; les cadres sont passés d'une logique d'administration à celle d'un grand groupe industriel confronté à la concurrence. Les mentalités ont déjà beaucoup évolué mais Patrick Boissier semble penser qu'il reste encore quelques réminiscences du passé. « DCNS compte des experts d'un excellent niveau mais la culture managériale n'est pas très développée. Les managers doivent comprendre qu'ils sont responsables des hommes et femmes qui travaillent avec eux ».

« Aller vite »

Le chantier lancé par le nouveau patron de DCNS est donc très important et Patrick Boissier compte mener cette petite révolution dabs les plus brefs délais. Débutant aujourd'hui une tournée des sites du groupe pour expliquer son projet, il donne trois mois à ses équipes pour définir les plans d'action qui permettront de mettre en oeuvre Championship. « Nous avons une fenêtre d'opportunité mais il faut aller vite car le monde bouge et il faut résister à la concurrence. Si nous ne le faisons pas, nous allons nous faire dépasser. C'est maintenant, dans les 2 à 3 ans qui viennent, qu'il faut prendre des marchés dans le nucléaire civil et à l'export, avant que nos concurrents ne le fassent ». Pour mener à bien son projet, notamment sur le volet social, Patrick Boissier sait qu'il va devoir faire preuve de doigté. Les personnels des anciens arsenaux ont, déjà, vécu une impressionnante mutation en quelques années seulement. D'importants efforts ont été consentis, parfois dans la douleur. Or, la mise en oeuvre de Championship s'annonce comme un nouveau challenge de grande ampleur pour les équipes. « Avec ce plan nous pensons avoir un projet ambitieux de création de richesses et d'emplois. Nous ne le ferons pas sans une base industrielle forte, que nous pouvons avoir en France si nous sommes performants. Cela va nécessiter de remettre des choses en cause et, pour certains, de travailler autrement. Une transformation en profondeur est toujours un peu traumatisante. C'est pourquoi il faut aller vite et mettre DCNS dans une dynamique positive. Nous sommes résolument dans une perspective de développement du groupe, de la sous-traitance et des régions dans lesquelles nous sommes implantés ». Concernant les effectifs du groupe, qui compte aujourd'hui 12.000 collaborateurs, Patrick Boissier ne prend aucun engagement, bien que son objectif affiché soit de développer l'emploi en France. « Les effectifs sont une résultante de l'activité, de notre capacité à prendre des commandes et donc de nos performances », explique-t-il, sans exclure que si les résultats ne sont pas au rendez-vous dans certains secteurs, le nombre de personnels pourrait être adapté.

Le rapprochement européen au point mort

Le troisième et dernier pilier de Championship est consacré aux alliances. Une fois de plus, l'éternelle question du rapprochement de l'industrie européenne est posée. La comparaison avec les Etats-Unis est toujours aussi emblématique. Pour un marché trois fois plus gros, les industriels américains ne sont que 3, contre une petite dizaine en Europe, où le nombre de chantiers (une vingtaine) est quatre fois plus important. « L'Europe est extrêmement dispersée en matière de construction navale. A la différence de l'automobile et de l'aéronautique, nous n'avons pas les leviers qui poussent à une restructuration naturelle : L'effet de série, la taille de l'outil, l'amortissement, les coûts de développement... Les chantiers navals sont une concentration de main d'oeuvre, avec un réseau de sous-traitants locaux. Cela pose inévitablement des problèmes sociaux et politiques en cas de restructuration », estime le président de DCNS, qui ne peut que constater le blocage actuel. « Aujourd'hui, il n'y a pas de situation mure et pas d'alliance évidente, bénéfique et réalisable de suite avec un partenaire qui souhaite le faire ». Selon Patrick Boissier, le rapprochement passerait d'abord par des programmes communs, qui permettront de rassembler les moyens de développement, le financement, le partage de meilleurs pratiques et les compétences des fournisseurs. Ensuite, les grands acteurs devront se regrouper. « L'industrie européenne est trop fragmentée pour faire face à la menace concurrentiel de pays émergents, comme la Chine ou la Corée. Si nous restons trop dispersés, nous ne serons pas capables de résister. C'est pourquoi nous devons être un acteur du regroupement, qui ne doit pas se faire sans nous, ce qui placerait DCNS dans une situation de faiblesse ». Le constat est donc toujours le même et, malgré les évidences, l'union de l'industrie navale européenne semble encore bien lointaine.

Les syndicats inquiets

Du côté des syndicats, le projet Championship, présenté hier en Comité Central d'Entreprise, a reçu un accueil mitigé. Les gains de productivité de 30% à réaliser sur les trois prochaines années suscitent, notamment, des inquiétudes. Pour la CFDT: « Ces objectifs ne seront pas neutres pour les personnels. En effet, tenant compte des gains de productivité escomptés, il faudra, pour le PDG, beaucoup plus de commandes, donc d'activité, pour garantir un même niveau d'emplois dans l'entreprise. Ces conséquences sur l'emploi sont une préoccupation majeure », explique le syndicat. L'axe « travailler autrement » a aussi du mal à passer. « Certains personnels vont devoir évoluer, changer de métier, se reconvertir. Mais comment ? À quel rythme ? Avec quels moyens ? Toutes ces questions sont restées sans réponse. Visiblement, Patrick Boissier veut faire vite et fort. A vouloir tout bouleverser, les personnels de DCNS risquent de ne plus s'y retrouver », prévient la CFDT, qui demande à la direction « de prendre le temps du dialogue avec les personnels et leurs représentants, et de mesurer les inquiétudes engendrées ». A l'UNSA, on se montre aussi préoccupé. « On sent Patrick Boissier volontariste mais on nous présente des éléments chiffrés avec des hypothèses alambiquées, ce qui nous rend dubitatifs. Nous ne rejetons pas en bloc ce que propose le plan Championship mais la plupart des arguments reposent sur des postulats qui ne sont pas développés ni étayés ». Au sein de ce syndicat, également, on redoute les conséquences sociales du plan : « La question des personnels est reléguée au 3ème sous-sol. On nous dit que la transformation peut être traumatisante et que, pour avoir moins mal, il faut que ça se fasse vite. Nous constatons déjà une hausse de l'absentéisme à cause de la dégradation des conditions de travail et de déprimes. C'est sûr que nous n'en sommes pas au niveau de France Télécoms, mais il faut faire très attention à la manière dont les personnels vont ressentir tout cela ».
Paris, Bagneux, Brest, Lorient, Cherbourg, Nantes-Indret, Ruelle, Toulon et Saint-Tropez... Patrick Boissier débute cette semaine la tournée des établissements pour présenter son plan et répondre aux questions. Un véritable marathon commence pour le PD-G, qui a 12.000 salariés à convaincre.

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